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曾经的世界第七大汽车供应商，居然申请破产了。
近日，作为世界 500 强意大利菲亚特汽车集团成员之一、具有 90 多年的历史的汽车零部件供应商马瑞利近期在美国特拉华州破产法院启动了《破产法》第 11 章程序，试图通过债务重组来挽救其濒临崩溃的财务状况。这家曾位列全球第七的零部件巨头，如今却背负着沉重债务，站在了生死存亡的十字路口。
马瑞利的危机并非偶然，而是多重因素交织的结果。2019 年，由美国私募巨头 KKR 主导的"世纪并购"将日本康奈可与菲亚特克莱斯勒旗下的玛涅蒂 · 马瑞利合并，本意是打造一个年营收超 140 亿欧元的全球前五零部件集团。然而，这场看似强强联合的并购却因文化冲突、技术路线割裂以及过度依赖单一客户等问题沦为一场灾难。
马瑞利的崩塌，不仅是企业自身战略失误的结果，更是传统汽车供应链在电动化转型中面临的集体阵痛的缩影。
随着电动化、智能化浪潮的汹涌来袭，传统零部件供应商的"护城河"正在被迅速冲垮。从核心部件的替代革命，到芯片与软件的控局之战，再到材料科学的降维打击，整个汽车供应链的底层逻辑正在发生深刻变革。
马瑞利的破产，或许只是一个开始，它警示着所有传统供应链企业：唯有以技术升维打破路径依赖，以生态协同重构产业关系，以数字效率抵御周期风险，方能在新生态中赢得生机。
"世纪并购"的崩塌与自救博弈
最近，全球汽车行业被一则重磅消息震动：百年汽车零部件供应商马瑞利宣布在美国特拉华州破产法院启动《破产法》第 11 章程序，试图通过法律保护下的债务重组挽救濒临崩溃的财务状况。
这家曾位列全球第七的零部件巨头，因 6500 亿日元的债务压顶，被迫在破产保护与收购要约之间寻求生机。
马瑞利的危机可追溯到 2019 年由美国私募巨头 KKR 主导的"世纪并购"——将日本康奈可与菲亚特克莱斯勒旗下的玛涅蒂 · 马瑞利合并，意图打造年营收超 140 亿欧元的全球前五零部件集团。
彼时，KKR 的算盘是通过整合康奈可的燃油车热管理系统与玛涅蒂的电子电气技术，实现成本协同与市场扩张。然而，这场看似强强联合的并购，却因文化冲突与技术路线割裂沦为一场灾难。
日本企业的精益生产体系与意大利工程师的个性化技术路线格格不入，内部采购体系长期并行导致成本控制效果差，首批集成式车灯模块的良品率因生产标准争议也下降了。更致命的是，合并后两家公司的技术协同彻底失败：康奈可的传统燃油车热管理业务与玛涅利的电子电气架构未能融合，2023 年合并后毛利率不升反降。
马瑞利的崩塌同样暴露了过度依赖单一客户的致命风险。合并后，其 60% 的营收来自日产和 Stellantis 两大传统车企，但这两家客户自身深陷电动化转型泥潭。日产北美销量连续三年下滑无锡恒鑫配资，并启动 2 万人裁员计划，直接削减对马瑞利的订单；Stellantis 因电动化迟缓关停欧洲三家工厂，导致马瑞利订单锐减。
与之形成鲜明对比的是，特斯拉、比亚迪等新势力转向宁德时代、华为等本土供应商，马瑞利在新能源市场几乎"颗粒无收"。
另一边，KKR 为完成合并举债 1.12 万亿日元，导致马瑞利自合并伊始便背负沉重的财务负担。为缓解压力，公司被迫削减研发投入，其研发投入低于博世、大陆等竞争对手。当特斯拉通过电池管理系统重构供应链时，马瑞利仍依赖燃油车时代的仪表盘、车灯等低附加值产品，陷入"研发不足→竞争力下降→客户流失→债务加剧"的死亡螺旋。
2018 年两家公司合并前总营收共计 146 亿欧元，合并后为排名全球第 7 大汽车零部件供应商；到了 2024 年，全球汽车零部件供应商百强榜上，马瑞利掉落至第 23 位，但其 2023 年营收仍达 831 亿元。并且，2024 年，其自由现金流暴跌 67%，债务股本比飙升至 185%，即便 KKR 在 2022 年豁免其 4000 亿日元债务，剩余债务仍高达 6500 亿日元。
面对绝境，马瑞利启动了自救路径，为全面重组长期债务，该公司已向美国特拉华州破产法院自愿提交第 11 章破产保护申请。大约 80% 的债权人已签署支持本次重组协议，该协议将有效降低马瑞利资产负债率并显著改善其流动性状况。
在整个重组过程及未来运营中，马瑞利预计第 11 章程序不会对日常运营造成影响，且公司将继续与客户、供应商及合作伙伴保持紧密合作，持续投入创新资源发展先进技术组合，这些技术将助力打造差异化未来车型并推动移动出行变革。
马瑞利总裁兼首席执行官戴维 · 斯伦普表示："我们始终积极采取必要的调整措施稳定财务状况，确保为客户、合作伙伴和员工创造长期的价值。虽然近期表现和盈利良好，但行业压力导致营运资金缺口仍需及时解决。经过审慎评估公司的战略选项后，我们认为启动第 11 章程序，通过债转股优化马瑞利资产负债表，同时保障业务正常运营，是公司的最佳选择。当前举措将为我们带来新的资金流动性，为长期增长和创新研发提供支持，同时确保我们全球的客户和合作伙伴能继续信赖马瑞利，准时交付塑造未来出行方式的前沿技术。"
从化油器到全球第七
1919 年，意大利工程师 Ernesto Maserati 在博洛尼亚创立了一家名为"韦伯化油器"的小型机械作坊，这便是马瑞利的雏形。
最初，这家公司以生产精密燃油喷射系统起家，凭借技术优势迅速成为菲亚特、阿尔法 · 罗密欧等车企的独家供应商。1920 年代，其化油器技术已在欧洲汽车工业中占据一席之地，为后续的扩张埋下伏笔。
马瑞利的崛起始于对核心技术的极致追求。1930 年代，其将业务拓展至无线电设备生产，并于 1956 年量产电视元件，积累电子技术经验。1969 年，马瑞利首次将电子系统应用于赛车，为法拉利 F1 车队开发发动机控制系统，这一突破不仅奠定了其"赛道基因"，更让其在高端汽车供应链中崭露头角。此后，马瑞利持续深耕汽车电子领域：1985 年成立售后市场部门，1999 年与德国博世合资成立车灯公司，2001 年收购车灯制造商 Automotive Lighting，逐步构建起照明、悬挂、动力总成三大技术支柱。
真正将马瑞利推向行业巅峰的，是 21 世纪的资本运作与全球化布局。2005 年，其推出 Checkstar 维修站项目，以"配件直供 + 技术输出"模式抢占全球售后市场；2016 年，美国私募巨头 KKR 以 45 亿美元收购日产旗下空调与仪表盘供应商康奈可，随后于 2019 年斥资 58 亿欧元将菲亚特克莱斯勒旗下的玛涅蒂 · 马瑞利收入囊中。这场横跨欧亚的并购，将康奈可的热管理系统与玛涅利的电子电气技术整合，催生出一个年营收 146 亿欧元、位列全球第七的零部件巨头。
马瑞利的技术护城河体现在两大领域：车灯创新与赛车技术。
进入中国后，其推出全球首款激光远光前照灯、百万像素级 DLP 数字前照灯，并开发 Micro LED 技术，将车灯厚度从 10 毫米压缩至 5 毫米，成本持平性能翻倍。自 1969 年为赛车提供电子系统以来，马瑞利成为法拉利、兰博基尼、阿斯顿 · 马丁的御用供应商，其双离合变速箱技术从 F1 下放至量产超跑，电控减震器技术更是定义了高性能悬挂系统的行业标准。
传统供应链的"达尔文时刻"
从全球第七，到申请破产。马瑞利的困境绝非个案，而是传统汽车供应链在电动化转型中的集体阵痛。
当马瑞利因转型滞后申请破产保护，当大众 MEB 平台遭遇中国市场的"智能化水土不服"，传统供应链企业猛然惊醒：内燃机时代的"护城河"已被电动化浪潮冲垮。在这场达尔文式的生存竞赛中，供应链企业唯有以技术升维打破路径依赖、以生态协同重构产业关系、以数字效率抵御周期风险，方能在新生态中赢得生机。
内燃机供应链的崩塌速度远超预期。传统变速箱齿轮的加工误差需控制在微米级，但电动化时代的关键指标已变为电池能量密度、电控响应速度和芯片算力。这种底层逻辑的切换，迫使供应链企业必须跨越三重技术鸿沟：
1. 核心部件替代革命：三电系统正全面替代发动机与变速箱，成为汽车的新"心脏"。而刀片电池、碳化硅电控模块等创新技术，已将传统零部件商的金属铸造工艺逼入死角；
2. 芯片与软件的控局之战：一辆 L4 级智能汽车的代码量超过 3 亿行，是燃油车的百倍。当算力需求从 10 TOPS 向 1000 TOPS 跃进，英飞凌的 MCU 芯片、地平线的自动驾驶算法，正取代博世的燃油喷射系统成为供应链新贵。比亚迪通过自研 IGBT 芯片和投资地平线，实现电控系统成本降低 30%；长城汽车则借力自研 SiC 模组，将 800V 高压平台充电效率提升 15%；
3. 材料科学的降维打击：固态电池对液态电解液的替代、尼龙玻纤对金属外壳的轻量化迭代，正在改写上游材料格局。宁德时代通过硅碳负极材料将电池能量密度提升至 300Wh/kg，倒逼传统材料供应商要么转型，要么出局。
技术护城河的重建，已不仅是研发投入的问题，更是对技术路线的生死抉择。日本电装选择氢燃料电池与纯电动双线押注，而博世则豪掷 30 亿欧元建设芯片厂——没有技术主权，就没有供应链话语权。
与此同时，燃油车时代的金字塔式供应链正在瓦解。当特斯拉用"软件 OTA+ 硬件预埋"重新定义汽车迭代周期，当比亚迪凭借"弗迪电池 + 自研芯片"构建垂直帝国，传统供应商面临两种选择：融入新生态，或被生态抛弃。
就比如，比亚迪的"技术鱼池"战略堪称典范，这种"核心自研 + 关键环节投资"模式，使比亚迪在 2024 年供应链动荡期仍保持 95% 的产能利用率；大众为突破电池瓶颈，同时绑定宁德时代、LG 化学、Northvolt 三家供应商；丰田与松下合资成立 Prime Planet Energy Solutions，将固态电池研发周期缩短 40%。
当技术迭代速度超过单点突破极限时，联盟成为分摊风险的最优解；华为与赛力斯合作开发 HarmonyOS 智能座舱，宁德时代与 SHEIN 共建绿色物流车队，东风集团联合宁德时代推出 9.6 米新能源物流车——这些跨界组合不仅创造新商业模式，更重构了供应链价值分配逻辑。未来的竞争，将是生态圈与生态圈的对抗。
从供应链管理方面来看，电动化时代的供应链管理，必须从成本导向转为韧性优先。举例来看，特斯拉的供应链控制塔系统，可实时追踪全球 1.2 万个零件流向，通过 AI 预测芯片缺口提前 6 个月锁单；比亚迪的"区块链 + 物联网"溯源平台，使电池原材料合规率提升至 99.8%。数字化已从效率工具升级为生存刚需；大众在中国本土化率已达 85%，宁德时代在德国图林根、匈牙利德布勒森建设海外基地。
在地缘政治割裂的背景下，"全球研发 + 区域生产"成为头部企业的标准配置；SHEIN 与宁德时代合作的 130 辆电动物流车，年减碳近万吨，获得欧盟碳关税豁免；比亚迪通过光伏屋顶覆盖工厂 60% 用电，单辆车减碳 1.2 吨——当 ESG 从成本项变为融资加分项，绿色供应链正成为新竞争力。
马瑞利申请破产，是给全球传统汽车供应商敲响的警钟。在电车时代，不只是终端车企无锡恒鑫配资，整个产业链的转型，都迫在眉睫。
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